Por Alessandra Assad*

“Se você não pode medir algo, você não pode melhorar”. A máxima vem de Robert Kaplan, lendário professor da Harvard Business School e criador do Balanced Scorecard (BSC), uma das ferramentas mais eficientes de gestão estratégica do mundo. E uma das razões pelas quais compartilho do trabalho dele, é porque acredita que antes de dar início a um programa de mudanças transformadoras, os líderes devem reafirmar as metas e o propósito fundamental da organização. Para ele, um programa de mudanças motiva e descreve o caminho que se deseja percorrer para realizar a visão e levar a cabo a missão da empresa, sem abandonar seus valores. E isso independe da época do ano. As coisas só se complicam mesmo quando falta estratégia, porque mexe diretamente no planejamento da empresa. Nem precisa dizer que as consequências são diárias e que a as crises aparecem nos momentos de maior fluxo operacional.

E a primeira grande questão é: por que as organizações precisam de estratégia? Porque precisam de posicionamento externo (para adequar seus recursos internos e suas capacitações internas ao ambiente externo para obter uma vantagem competitiva sustentável, mas e também porque a vantagem competitiva decorre de oferecer aos clientes capacitações que os concorrentes não conseguem) e alinhamento interno (que garante que os recursos sejam alocados de forma a dar suporte às prioridades estratégicas e ainda permite que os funcionários e unidades organizacionais tomem decisões e implementem políticas consistentes com a obtenção e preservação de vantagem competitiva).

Kaplan afirma que 60% a 80% das empresas não conseguem atingir a meta estipulada pela estratégia, ou seja, 9 de cada 10 empresas fracassam na execução da estratégia. Quais seriam os motivos?
- Visão – somente 5% da força de trabalho entende a estratégia
- Administração – 85% das equipes executivas dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia
- Recursos – 60% das organizações não vinculam orçamentos à estratégia
- Pessoas – Somente 25% dos gerentes têm incentivos vinculados à estratégia

Diretoria de Gestão Estratégica
Kaplan reconhece que apesar dos executivos dizerem que o mais importante é executar a estratégia, concentram a maior parte do seu tempo no operacional e tático. “Os líderes precisam começar explicando o que significa estratégia para suas equipes, porque quando um funcionário não entende o que significa, ele não consegue executar; precisam dedicar mais tempo para discuti-la, prever orçamentos para este fim, e acima de tudo, receber incentivos que estejam atrelados a bons resultados”. E aconselha que ao comunicar a estratégia, os líderes devem ter em mente: o que a empresa está tentando realizar, como a empresa medirá o seu sucesso, o âmbito em que atuará, e os meios que vai utilizar para atingir suas metas. “Não é possível gerenciar a estratégia com um sistema projetado para gerenciar táticas”.

Para ele, é o sistema de gerenciamento da estratégia que promove rapidez, flexibilidade e adaptabilidade a mudanças. Por este motivo é que defende que as empresas precisam de uma diretoria de gestão da estratégia, porque o sistema de administração típico é formado de diversos subsistemas autônomos que não estão integrados ou alinhados entre si.

O professor de Harvard ainda chama a atenção para a necessidade de ter foco e manter a estratégia em épocas de pouco crescimento, ou de crise. “A crise vai passar, e o desafio é manter as empresas vivas”. Por onde começar? Respondendo às perguntas: o que queremos ser? Onde queremos estar quando tudo isso passar? Ou você acha que o Carnaval na empresa pode durar o ano inteiro?

*Alessandra Assad é diretora da AssimAssad Desenvolvimento Humano. Formada em Jornalismo, pós-graduada em Comunicação Audiovisual e MBA em Direção Estratégica, é professora universitária e em MBAs, colunista de vários meios de comunicação e palestrante. É autora do livro Atreva-se a Mudar! – Como praticar a melhor gestão de pessoas e processos.
E-mail: [email protected] Site: www.alessandraassad.com.br